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浅谈施工项目管理中的成本控制

施工项目是施工企业生产要素的集结地,是展示企业管理水平的窗口,是企业财富的来源,而成本控制又是衡量项目管理的重要标尺,是其核心的基础性的管理工作,关乎企业综合经济效益和长远发展。因此,加强施工项目成本控制具有很强的现实意义。
1、施工项目管理与成本控制的关系
所谓施工项目管理就是企业为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。
    成本控制在空间上渗透到了企业的方方面面,在时间上贯穿了施工项目的全过程,它与成本预测、成本决策、成本规划、成本考核共同构成了施工项目管理的完整系统。所以使用一定的方法,对施工过程中所发生的一切耗费,进行科学严格的计算、限制和监督,将各项实际耗费中预先确定在预算、计划或标准的范围内,并通过分析造成实际脱离计划或标准的原因,积极采取对策,以实现全面降低成本的目标。
    因此,施工项目管理与成本控制是相辅相成,只有加强施工项目管理,才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制目的,加强施工项目管理才有意义,施工项目成本控制体现了施工项目管理本质特征,并代表着施工项目管理的核心内容,施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、征的标尺。
2、施工项目管理系统中的成本观念
    正如上面所言,施工管理的对象是施工项目投入的各种生产要素的流动和配置包括人流、物流、财流、信息流的管控,诸多要素的协同作用构成施工项目管理系统,该系统按其属性又可以分化成三个子系统:技术系统、社会系统和经济系统。而成本观念便建立在系统理念的基础上贯穿于整个项目管理过程,由此形成了三种项目属性成本观念即技术性成本观、社会性成本观以及经济成本观。
    (1)技术性成本观强调技术系统在施工项目管理系统中的核心地位,它决定着项目绝对成本的高低。该理论认为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。因此只有确定科学、合理的施工方案与施工工艺才能保证工程项目建设成本最低、质量最优。
    (2)社会性成本观认为:施工项目是由人作为实施主体来操作的,人力资本是最富活力的生产要素,实施主体之间社会化分工和协作即使项目成本具有社会性。项目管理,项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力,并在项目成本控制中处于主导的关键的地位,另外每个施工人员(包括项目负责人)的成本意识和积极性等协同作用的发挥都决定着项目成本的节约以及工程质量的优劣,更是顺利实现项目目标的关键所在。
    (3)经济成本观念则把项目的经济性摆在项目管理施工系统的中心位置,实际上是一种广义化的成本管理理念。它认为项目管理施工系统是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。因而我们可以把项目管理活动抽象成一条机具张力的价值链条,其中每一节环代表着一个价值活动,并对应着项目实施中的一个工序或一个活动单元。企业要想最大程度的节约项目成本,只有通过优化价值链,剔除重复性、无序性和低效率的环节,才能确保项目实施经济,质量最优。
    以上三种观念都强调了项目成本属性的单一方面作用,有失偏颇。我们认为应该相互融合借鉴,即采用边缘化、系统化的技术经济理论来指导项目成本控制,同时要注重人力资源效能的发挥。
3、项目成本控制的应用原则和具体措施
  项目成本控制是指企业为降低项目成本,提高经济效益,在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正即要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本可控、在控,以确保项目成本管理目标的实现。项目成本控制应用有其特定的原则和方法。
    (一)项目成本控制的应用原则
    施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
    1、全面控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。企业要调动每个部门和每个职工控制成本,关心成本的积极性和主动性,做到上下结合,专业控制与群众控制相结合,加强职工成本意识,做到人人承担威本控制的任务,人人有控制指标,建立成本否决制,这也是能否实现对成本全面控制的关键。
    2、讲求效益原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,要求成本控制最终能获得最大的经济效益。其含义在于:
    1)厉行节约。成本控制首先要尽可能地降低成本支出。
    2)广开财路。充分利用企业现有的资源,实现施工要素的最佳配置。
    3)核算信息成本。按照成本效益原则将进行成本控制所必须支付的代价限制在最经济限度内,因为进行成本控制必须依赖一定信息,按照信息理论,任何信息的取得均需花费代价,只有当成本控制取得的效益大于其代价时,成本控制才是必要的、可行的。
    在实行成本最低化原则时,应注意降低成本可能性和合理的成本最低化,一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
    3、动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也已来不及纠正。人是第一要素。工程施工    4、绩效考核与责任原则。进行成本控制必须与绩效考核体系的建立与健全配套衔接,事先将成本管理目标层层分解,明确规定有关方面、有关部门或个人应承担的成本控制责任义务,并赋予其相应的权利,使成本控制的目标和相应的管理措施能够落到实处,成为考核的依据。
    5、物质利益的原则。在项目施工过程中,对于那些成本控制卓有成效的部门或个人,应当在给予精神鼓励的同时,给予适当的物质鼓励;对于那些主观努力不够,成本控制效果不好,措施不得力的部门或个人,应当在查明原因的基础上,给予相应的经济处罚。
    (二)项目成本控制的具体措施
    对于单一工程项目只存在绝对成本控制,其手段侧重于节流,主要着眼于节约各项开支,杜绝浪费;而对于整个企业项目管理来说就涉及到相对的成本控制问题,即开源与节流并重,除采取节约措施以外,还要根据量本利分析的原理,即成本业务量利润三者依存关系的分析,充分利用业务拓展方面的能量和市场资源,以达到降低成本的目的。本文则以单一工程项目成本控制为例来探讨施工项目成本管理中成本控制的方法或手段。
    传统的成本控制的主要责任部门在财务部门,虽然全面成本管理推行了好多年,但认识上和实践中都存在很大的差距,因此财务部门始终是“成本失控责任”名义上的“冤大头”,而传统的项目成本控制的措施归纳起来无非有三种即组织措施、技术措施、经济措施。显然,由于措施之间缺乏协同性,很容易出现矛盾或“顶牛”的现象,增加了成本控制中的管理性损耗,难以达到预期的控制目标。如前所述,要想实现有效的成本控制,必须要在正确的成本观念的指导下,依照项目成本控制原则,在对项目预期成本充分分析的基础上,采用边缘化、系统化的成本控制措施,同时配套以注重人力资源效能发挥的绩效考核体系,才能使项目成本可控在控,从而确保达到项目管理的预期目标。根据上述理念,笔者提出应对传统的成本控制措施进行改造,即按照设计后的项目活动内容构造价值链,沿价值链各个节点进行成本筹划,确立成本控制目标,然后围绕成本控制目标制定组织措施、技术措施、经济措施,配套以注重措施运行以及措施间协同作用的绩效考评体系,以确保项目管理目标的顺利实现。以下做简要描述:
    1、项目成本分析和筹划。基于CPM或CAD优化设计技术的项目实施方案是成本筹划的第一步。项目管理者还应将各顶有序的工程活动构建成价值链,找出各个生产要素集结的节点,分析节点要素价值的流出(入)量,根据定额和标准优化要素配置,设定成本控制的目标。同时为组织、技术、经济措施以及绩效考核提供标杆数据信息。
    2、组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;业务部门主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,技经部门应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部门负责工程项目的财务工作,随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
    3、技术措施。
    1)制订先进的、经济合理的旋工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
    2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、  术、新材料等降低成本的技术措施。
    3)严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
4、经济措施。
    1)人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。
    2)材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。
    3)机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
    4)间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等等。
    项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
    5、绩效考核体系。施工项目组织机构以及每位员工都在项目价值链条上承付成本控制的“张力”即成本责任目标,因此细化成本责任到组织,到每个人非常重要。同时每个组织和个人又是各项措施的具体执行者,因此确保执行流程顺畅和效率更是成本控制成败的关键。使成本责任者和管理者即承受“张力”,又处于激活状态,就必须构造一整套激励约束的机制,那就是绩效考评体系(如KPI或BSC)。将成本控制目标纳入绩效考评体系,并将考核结果与员工个人薪酬挂钩,才能充分调动员工们的主观能动性,增强他们成本意识,也才能最终实现项目预期的效益目标。另外,值得注意的是,在对项目实施的绩效进行考评的过程中不但要关注关键流程中相关的内外部人员或部门、资源与加值活动的客观绩效评估数据,更要设置一些反映内在协同关系的驱动性指标,才能使考评结果全面、综合地反映了成本控制措施实施的效果。
    总之,施工项目的成本控制牵扯到企业的方方面面,是动态的系统的价值工程,因此必须在树立正确的成本观念的前提下,运用系统科学的方法,充分借助企业内外部各种资源,才能创立企业自身的成本优势,增强自身的市场竞争力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地
  • 作者:孙和平
  • 日期:12-07-21
  • 来源:河南省濮阳供电公司

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